{"id":9983,"date":"2017-08-02T04:41:10","date_gmt":"2017-08-02T04:41:10","guid":{"rendered":"https:\/\/saletto.com.br\/edu\/?p=9983"},"modified":"2020-09-14T13:42:08","modified_gmt":"2020-09-14T16:42:08","slug":"gestao-transparente-e-essencial-na-hora-de-tomar-decisoes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/saletto.com.br\/edu\/gestao-transparente-e-essencial-na-hora-de-tomar-decisoes\/","title":{"rendered":"Gest\u00e3o transparente \u00e9 essencial na hora de tomar decis\u00f5es"},"content":{"rendered":"

Sem d\u00favida alguma, fazer uma gest\u00e3o transparente passa por aprimorar pr\u00e1ticas e instrumentos de governan\u00e7a corporativa. Uma das formas de se alcan\u00e7ar uma administra\u00e7\u00e3o respons\u00e1vel, preservar os interesses dos acionistas e de todos os\u00a0stakeholders<\/em>\u00a0e garantir a perenidade da organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 por meio do processo de tomada de decis\u00e3o.<\/p>\n

Algumas companhias optam por criar comit\u00eas de assessoramento e estruturas de suporte \u00e0 diretoria executiva e ao conselho de administra\u00e7\u00e3o, outras apostam em uma \u00e1rea de compliance completamente independente e aut\u00f4noma que seja capaz de imprimir na organiza\u00e7\u00e3o uma cultura de governan\u00e7a t\u00e3o forte que prescinda de outras inst\u00e2ncias.<\/p>\n

Para Edmar Prado Lopes Neto, presidente do conselho de administra\u00e7\u00e3o do Instituto Brasileiro de Rela\u00e7\u00f5es com Investidores (Ibri), a governan\u00e7a corporativa \u00e9 um sistema complexo que procura regular a rela\u00e7\u00e3o entre todos os\u00a0stakeholders<\/em>\u00a0de uma organiza\u00e7\u00e3o. Nesse ambiente, os processos decis\u00f3rios, bem como os sistemas de tecnologia da informa\u00e7\u00e3o e as pessoas, devem funcionar harmonicamente. \u201cBoas pr\u00e1ticas trazem resultados, mas n\u00e3o \u00e9 algo simples de operacionalizar\u201d, acredita Lopes Neto.<\/p>\n

Um bom come\u00e7o, segundo ele, \u00e9 estruturar um processo que preveja a tomada de decis\u00e3o de forma colegiada, ou seja, criar um conjunto de comit\u00eas que apoie as decis\u00f5es dos gestores. E o ideal \u00e9 que esses comit\u00eas sejam compostos n\u00e3o s\u00f3 por funcion\u00e1rios da empresa, mas por pessoas de fora da companhia. \u201cOs CEOs precisam de uma governan\u00e7a clara que os ajude a tomar decis\u00f5es. E \u00e9 importante lembrar que eles tamb\u00e9m devem ter um limite de atua\u00e7\u00e3o, pois o \u00f3rg\u00e3o maior sempre deve ser o conselho de administra\u00e7\u00e3o\u201d, explica.<\/p>\n

O estudo da consultoria Deloitte \u201cA caminho da independ\u00eancia: a evolu\u00e7\u00e3o dos pilares da governan\u00e7a corporativa<\/a>\u201d aponta que h\u00e1, no Brasil, apesar dos avan\u00e7os, um longo caminho ainda a ser percorrido. Houve um discreto aumento no n\u00famero de empresas em que o diretor executivo exerce o papel de presidente do conselho de administra\u00e7\u00e3o, de 24% em 2013 para 27% em 2015, entre as 103 companhias ouvidas para a pesquisa.<\/p>\n

De acordo com a consultoria, esse resultado sinaliza um ponto que n\u00e3o passou por uma necess\u00e1ria evolu\u00e7\u00e3o nos \u00faltimos anos. Por outro lado, esse indicador pode ser reflexo de um aumento geral no n\u00famero de conselhos formados no pa\u00eds, especialmente em empresas de m\u00e9dio porte, nas quais o CEO assume o papel de presidente do conselho para iniciar o processo de estrutura\u00e7\u00e3o e ado\u00e7\u00e3o de mecanismos de governan\u00e7a.<\/p>\n

A boa not\u00edcia \u00e9 que o n\u00famero de membros independentes dos conselhos aumentou de 59% para 67% entre 2013 e 2015, o que contribui para a profissionaliza\u00e7\u00e3o e o equil\u00edbrio na rela\u00e7\u00e3o de poder entre as esferas executivas e de governan\u00e7a, segundo a Deloitte.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Um exemplo de companhia que optou por instituir comit\u00eas para melhorar a distribui\u00e7\u00e3o e o compartilhamento das decis\u00f5es \u00e9 a Petrobras que, al\u00e9m de ter criado comit\u00eas t\u00e9cnicos estatut\u00e1rios, tamb\u00e9m estabeleceu compet\u00eancias individuais para os diretores executivos e membros do conselho de administra\u00e7\u00e3o, eliminou as al\u00e7adas individuais para um conjunto de decis\u00f5es e ampliou as atribui\u00e7\u00f5es dos demais comit\u00eas de assessoramento ao conselho e \u00e0 diretoria executiva.<\/p>\n

Ao todo, foram criados sete comit\u00eas t\u00e9cnicos de assessoramento, sujeitos \u00e0 fiscaliza\u00e7\u00e3o da Comiss\u00e3o de Valores Mobili\u00e1rios (CVM):\u00a0Desenvolvimento da Produ\u00e7\u00e3o e Tecnologia; Explora\u00e7\u00e3o e Produ\u00e7\u00e3o; Refino e G\u00e1s Natural; Financeiro e de Relacionamento com Investidores; Assuntos Corporativos; Governan\u00e7a e Conformidade; Organiza\u00e7\u00e3o, Estrat\u00e9gia e Sistema de Gest\u00e3o.<\/p>\n

Al\u00e9m disso, foram criados outros comit\u00eas n\u00e3o estatut\u00e1rios (comit\u00eas executivos) de assessoramento \u00e0 diretoria executiva que t\u00eam como objetivo reduzir a concentra\u00e7\u00e3o de decis\u00f5es t\u00e9cnicas e aprofundar as an\u00e1lises e discuss\u00f5es sobre os temas de sua especialidade.<\/p>\n

Outra medida importante tomada pela companhia foi a implementa\u00e7\u00e3o de um processo de sele\u00e7\u00e3o, indica\u00e7\u00e3o e sucess\u00e3o para fun\u00e7\u00f5es executivas, membros da diretoria executiva, do conselho fiscal, do conselho de administra\u00e7\u00e3o e dos participantes externos que integram os comit\u00eas de assessoramento da Petrobras.<\/p>\n

Desde maio de 2016, todas as designa\u00e7\u00f5es e destitui\u00e7\u00f5es de diretores e gerentes executivos precisam ser referendadas pelo conselho de administra\u00e7\u00e3o. A escolha dos titulares dessas fun\u00e7\u00f5es \u00e9 precedida por um processo de an\u00e1lise de integridade e de capacita\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica e de gest\u00e3o de acordo com crit\u00e9rios, requisitos e compet\u00eancias espec\u00edficas. Com isso, a empresa quer garantir a conformidade dos processos, uma maior efici\u00eancia e agilidade nas decis\u00f5es e o fortalecimento dos controles internos.<\/p>\n

\u201cCada empresa tem seu estilo, mas \u00e9 fundamental um conselho forte e representativo, que tenha membros externos e que atue com autonomia. \u00c9 importante tamb\u00e9m que a \u00e1rea de governan\u00e7a e compliance da empresa seja independente\u201d, diz Lucy Sousa, presidente da Associa\u00e7\u00e3o dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais (Apimec).<\/p>\n

Foi esse o caminho escolhido pela Siemens, como Reynaldo Makoto Goto, diretor de compliance da companhia, explica. \u201cTemos um conselho consultivo e, dentro dele, um comit\u00ea de compliance que apoia as decis\u00f5es da empresa e que responde ao conselho de administra\u00e7\u00e3o e \u00e0 diretoria executiva. O setor do qual sou diretor \u00e9 totalmente independente. \u00c9 uma gest\u00e3o completamente separada. Com isso, fortalecemos as pol\u00edticas e os controles internos.\u201d<\/p>\n

Fonte:<\/strong><\/p>\n