Gestão da Mudança em organizações – Parte 2 – Processo

COMO EXECUTAR O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE GESTÃO DA MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Autor: Guilherme Rodrigues – guilherme.rodrigues@salettoeng.com

A administração de mudanças é um processo composto por várias etapas que orientam a transição organizacional. A existência de um processo claramente definido aumenta a probabilidade de a mudança conduzir a organização do estado atual para o objetivo de interesse. Embora os processos não garantam a ausência de problemas no decorrer da transição, eles ajudam a reduzir as dificuldades inerentes à mudança.

De acordo com Lewin (1952) o processo de mudança em uma organização pode conter três estágios:

1. Unfreezing (Descongelar): criando motivação/urgência para a mudança;
2. Moving (Mudar): aprendizado de novos conceitos, significados e padrões;
3. Freezing (Recongelar): internalizando novos conceitos, significados e padrões.

Kotter (1996) em sua obra Leading Change determina oito possíveis etapas na gestão de mudança organizacional:

1. Estabelecer um senso de urgência: É fundamental que o líder esteja convencido da necessidade da mudança e desempenhe o papel de comunicar aos demais colaboradores que essa mudança é urgentemente necessária. Além disso, é crucial envolver a alta administração no processo;

2. Formar coalizões: Para conduzir a mudança de maneira efetiva, é necessário formar um time de liderança com poder suficiente para liderar o processo. A administração e os principais líderes devem estar comprometidos com a mudança. Os membros do time de liderança podem ser selecionados com base no cargo, experiência ou habilidade para influenciar as pessoas.

3. Desenvolver uma visão: A visão da mudança deve ser clara e objetiva, para que as pessoas se identifiquem com ela. É essencial ter um objetivo final bem definido para guiar a mudança planejada. A visão deve ser comunicada de maneira adequada para todos os envolvidos, por meio de informações, atos e exemplos.

4. Comunicação: A liderança deve estar atenta às barreiras e estruturas do sistema que possam prejudicar a mudança e eliminá-las. É importante encorajar ideias arriscadas e incentivar a criatividade para pensar fora da caixa.

5. “Empoderar” as pessoas / capacitar para a ação: Nesta etapa é essencial a eliminação de qualquer barreira ou processo interno da organização que podem prejudicar a ação de mudança, além do incentivo a ideias arriscadas e inovadoras.

6. Planejar e obter vitórias de curto prazo: Para enfraquecer a resistência à mudança, é recomendável planejar maneiras de obter vitórias rápidas, comunicar e recompensar quem participou do processo. Pequenos sucessos ao longo do tempo têm o poder de engajar as pessoas no processo de mudança.

7. Consolidar as vitórias e buscar mais mudanças: As vitórias de curto prazo devem ser usadas para estimular mudanças contínuas até que a visão estabelecida seja alcançada.

8. Institucionalizar as mudanças na cultura organizacional: As mudanças implementadas devem se tornar parte do comportamento das pessoas no dia a dia e estar enraizadas na cultura organizacional. A liderança deve demonstrar como as mudanças contribuíram para o sucesso da empresa, continuar recompensando quem fez parte da mudança e contratar pessoas que se encaixem na nova cultura estabelecida.

Metodologias para Gestão da Mudança

Existem vários tipos de ferramentas e metodologias consolidadas para simplificar e guiar líderes que têm com objetivo atenuar os impactos que uma mudança organizacional podem causar em sua equipe. As ferramentas a seguir servem como guias podendo ser adaptadas de acordo com o contexto da organização.

Modelo 7S McKinsey

Esse modelo é utilizado para analisar o desenho organizacional da empresa direcionado para 7 elementos internos: estratégia (strategy), estrutura (structure), sistemas (systems), valores compartilhados (shared values), estilo (style), membros (staff) e habilidades (skills). O objetivo é avaliar a efetividade da organização na consecução de seus objetivos, verificando se seus elementos estão alinhados. Todas as sete áreas do modelo estão interconectadas, e uma mudança em uma delas exige mudanças nas demais áreas para que a organização possa operar efetivamente.

As sete áreas são divididas em elementos “hard” e “soft”. Estratégia, estrutura e sistemas são elementos “hard” e são mais fáceis de gerenciar e identificar quando comparados aos elementos “soft”. Já os elementos “soft” são as bases da organização e são mais difíceis de gerenciar, mas têm maior potencial para criar e sustentar vantagem competitiva.

Para usar a ferramenta, recomenda-se seguir cinco passos para maior taxa de sucesso na implementação do modelo. São eles: identificar as áreas que não estão efetivamente alinhadas; determinar o desenho organizacional ótimo; decidir onde e quais mudanças devem ser feitas; fazer as mudanças necessárias; revisar continuamente os 7Ss.

Figura 1: Representação gráfica do modelo 7S McKinsey

Fonte: Minute Tools Content Team, McKinsey 7S Framework, Minute Tools, Nov, 2018. Disponível em: https://expertprogrammanagement.com/2018/11/mckinsey-7s-framework/

Metodologia HCMBOK

A metodologia HCMBOK® é desenvolvida pelo HUCMI (Instituto de Gestão de Mudança Humana) e consiste em um conjunto de boas práticas, técnicas e ferramentas que se relacionam com o comportamento humano. Seu principal objetivo é conectar as atividades de gestão de mudanças organizacionais com a gestão de projetos, permitindo que os gerentes de projetos desenvolvam habilidades para lidar com os stakeholders de forma estruturada e eficaz.

A metodologia é composta por fases e macro atividades que podem ser adaptadas às necessidades do projeto e ao nível de maturidade da organização em relação à gestão da mudança. A figura 2 apresenta uma visão geral da metodologia HCMBOK®.

Figura 2: Macrovisão da metodologia HCMBOK

Fonte: GONÇALVES, V.; CAMPOS, C. HCMBOK – The Human Change Management Body of Knowledge. Auerbach Publications. 2018.

As etapas do HCMBOK® apresentam semelhanças com as fases comuns da gestão de projetos. Embora a maioria das atividades principais estejam vinculadas a uma fase específica da metodologia, outras devem ser executadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Essas atividades principais são compostas por tarefas que devem ser realizadas para garantir a aplicação bem-sucedida do HCMBOK®.

Figura 3: Atividades principais propostas pelo HCMBOK

Fonte: GONÇALVES, V.; CAMPOS, C. HCMBOK – The Human Change Management Body of Knowledge. Auerbach Publications. 2018.

O HCMBOK® tem a vantagem de permitir a inclusão de aspectos relacionados às habilidades comportamentais no gerenciamento de projetos, que são comumente mais utilizados por profissionais com formação técnica e focados em competências lógicas (hard skills). Isso aumenta a probabilidade de que as equipes de projeto lidem de maneira mais apropriada com as questões humanas que afetam o projeto, como a resistência à mudança.

Metodologia PROSCI

A PROSCI é uma organização que surgiu em 1994 e, há mais de 20 anos, vem realizando pesquisas sobre a gestão de mudanças com empresas líderes em diversos países. Com base nesses estudos, a Prosci criou sua própria metodologia, que é estruturada e adaptável, permitindo que o aspecto humano da mudança entregue resultados efetivos.

A Metodologia da Prosci é orientada ao desempenho e tem como objetivo garantir a adoção da mudança. O modelo Prosci Change Triangle (PCT) é uma ferramenta simples que analisa e conecta elementos críticos de uma mudança, como liderança e patrocínio, aspectos técnicos e humanos, considerados importantes em qualquer projeto de mudança bem-sucedida. É constituída das três seguintes fases:

1. Preparação (Prepare): alinhar o propósito da mudança, avaliar impactos e definir estratégias e planos de ação.
2. Implementar (Manage Change): executar os planos de ação definidos, acompanhar o desempenho e readequar as ações ao longo do projeto caso seja necessário.
3. Sustentação (Sustain Outcomes): avaliar resultados, planejamento e acompanhamento para garantir que a mudança permaneça.

O Prosci ADKAR® Model é um framework de mudança orientado a objetivos, criado por Jeff Hiatt, fundador da Prosci. O modelo ADKAR representa cinco aspectos que as pessoas precisam alcançar para mudanças duradouras: Awareness (consciência) da necessidade de mudança e dos riscos de não mudar; Desire (desejo) é uma escolha pessoal de participar e apoiar a mudança; Knowledge (conhecimento) representa as informações, o treinamento e as instruções necessárias sobre como mudar; Ability (habilidade) é transformar o conhecimento em ação, ou seja, demonstrar competências e comportamentos adequados; e Reinforcement (reforço) que representa fatores internos (realização pessoal) e externos (reconhecimento, recompensas) para sustentar a mudança. Algumas táticas para construção de reforço incluem avaliações de desempenho e feedbacks periódicos, eventos para celebrações, suporte técnico e coaching após as implementações. Este modelo é baseado no fato de que a mudança depende das pessoas na organização, e não da organização como um todo. As empresas só conseguem ter sucesso em suas mudanças quando as pessoas mudam com sucesso.

Figura 4. Metodologia Prosci

Fonte: ©Prosci, Inc. Acesso em: https://www.prosci.com/methodology/adkar

CONTINUA em:

Gestão da Mudança em organizações – Parte 1 – Conceitos

Gestão da Mudança em organizações – Parte 2 – Processo para Implementação

Gestão da Mudança em organizações – Parte 3 – Ferramentas

FONTE:

Introdução à gestão da mudança em organizações USP 2023 . Autores: Mateus Cecilio Gerolamo; Ana Carolina Bertassini; Lilian Graciano Ponce. – Piracicaba, SP : Editora PECEGE, 2023

REFERÊNCIAS:

GEROLAMO, M. C. Introdução à gestão da mudança em organizações / Mateus Cecilio Gerolamo; Ana Carolina Bertassini; Lilian Graciano Ponce. – Piracicaba, SP: Editora PECEGE, 2023.

GEROLAMO, M. C. Gestão da Mudança na perspectiva do comportamento organizacional e da liderança: proposta de um framework teórico e avaliação de iniciativas acadêmicas. São Carlos, 2019. Tese (livre-docência). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, 2019.

JONES, G. R. Teoria das Organizações. Tradução de Luciane Pauleti e Daniel Vieira; revisão técnica de Luciana Oranges Cezarino. 6 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.

SCHEIN, E.H. Sloan Management Review, Winter, 1984.